Project Management Office ¿una forma de ejecución de inversiones?

26/10/2019

Por Alfonso Garcés

Ante la baja ejecución de la inversión pública de los tres de niveles de gobierno (en promedio está por debajo del 40%), y ante los bajos niveles de institucionalidad que mostramos, persiste la necesidad de encontrar soluciones -aunque sean temporales- para afianzar el crecimiento de la economía y evitar que se deprede el ya menguado empleo formal. Hoy está en la palestra el caso de éxito de los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos 2019 como un modelo replicable para que la inversión pública despegue. ¿Realmente es extrapolable el modelo? ¿Tiene semejanzas con alguna iniciativa pre existente? Veamos.

Los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos 2019 realizó una éxitosa ejecución en términos de tiempo y calidad, permitiendo además que el país no pierda la sede. Uno de los factores a los que le atribuye el éxito, además de la propia gestión de Lima 2019, es a la utilización del modelo de Project Management Office (PMO). A través de esta modalidad, se identificaron, gestionaron, alertaron y mitigaron los riesgos asociados a las infraestructuras que debían construirse para los juegos panamericanos, acompañándolos durante todas las etapas de la ejecución, logrando de esta manera el objetivo. Pero, ¿es nuevo en el Perú ese modelo?

De alguna manera al Equipo Especializado de Seguimiento de la Inversión (EESI) creado a mediados del 2013, antes que se hable de PMOs privados, ya se le había concebido como un súper PMO al interior del Estado y se encontraba en permanente evolución. En efecto, dos años después de su creación desde el Parlamento, se fortaleció al EESI dotándole de competencias para efectuar el acompañamiento efectivo y seguimiento proactivo de los proyectos de inversión que aseguren su adjudicación y ejecución conforme a los cronogramas establecidos. Sin embargo, en vez de continuar en evolución, como venía ocurriendo, a partir de agosto de 2016, se le relega y empieza a utilizarse el término “destrabe”, con el que comúnmente se referían al EESI, para enviar mensajes políticos sobre proyectos, que no era parte de la concepción del “destrabe” original.

No obstante ello, el instrumento y todos los protocolos de operación y marco normativo están aún vigentes. De hecho, el EESI sigue operando aunque a baja frecuencia y con poco impulso, pudiendo ser reactivado de inmediato. Entonces, ¿podría hacer el EESI todo lo que se quiere que hagan los PMO? Sí, y más, porque tiene la capacidad de proponer soluciones normativas y convocar actores públicos a la mesa, cosa que un PMO no podría. Y puede, en teoría, hacer el mismo acompañamiento a los proyectos.

Los PMO, por su parte, tienen fortalezas también, pues al operar en varios países cuentan con un expertise mayor que les permite desplegar una mayor capacidad de seguimiento a detalle y mayor flexibilidad de operación sin cargar al Estado de contratación de equipos muy especializados. Por ello, en la práctica, tanto el EESI como los PMO funcionarían mejor como complementos. El EESI como el centro neuronal y los PMO privados como satélites sectoriales con un seguimiento muy detallado y especializado.

Entonces, la sinergia que generaría la combinación de ambos modelos radica en fortalecer el mecanismo de ejecución de la inversión pública. Hay acciones que haría mejor el EESI (o que no puede hacer el PMO), y hay otras que, si bien en el papel podría hacer el EESI, mejor lo haría el PMO, con el plus de contar con expertos internacionales, descargar al Estado de una planilla abultada así como de la difícil tarea de reclutar un número considerable de técnicos de altísima especialización; y la transferencia de conocimiento que finalmente aboserberían los funcionarios locales.