Diez lecciones que me dejó la gestión pública

16/06/2020

Por Edgard Ortiz

En el sector público conocí profesionales impresionantes. Eran tiempos de un Ministerio de Economía y Finanzas robusto y de una Presidencia del Consejo de Ministros donde hubiéramos querido hacer más. Fueron varios años de aprendizaje y experiencias inolvidables. Vivimos momentos complejos, seguramente ninguno como este, pero definitivamente, retadores.

En esos años aprendí de todos mis jefes y a todos les guardo mucho cariño. En esta ocasión, sin embargo, quiero hacer referencia a la experiencia que me dejó una en especial. No voy a mencionar su nombre porque nunca le gustó eso y estoy seguro de que esta no sería la excepción.

Estos diez aprendizajes fueron valiosos en mi etapa de gestión pública y aún hoy, alejado de esta, los aplico en mi vida profesional.

1. “Nunca presumas que los que te precedieron fueron incompetentes”

En la gestión pública uno hereda el cargo. Las gestiones cambian y, salvo ministerios como el MEF -de mis tiempos-, estos cambios no son ordenados ni -mucho menos- programados, Como la carrera civil aún no se ha implementado, se siguen las sucesiones súbitas donde los promedios de vida ministeriales son, en relativo, ínfimos. Todo esto limita indefectiblemente la capacidad de gestión en el Estado.

Para empeorar el panorama, las actitudes que rodean las sucesiones no son las mejores. Los funcionarios públicos se ven tentados a desconfiar de todo lo que se hizo en el pasado. Se genera un borrón y cuenta nueva o, en el mejor de los casos, una revisión de todo. En esto la Contraloría, una vez más, no ayuda. El funcionario prefiere parar todo y no asumir el pasado.

Sin embargo, muchas veces los procesos y los casos no son nuevos. Entonces, ¿por qué sospechar o rehacer todo? Es mejor entender las razones de quién resolvió antes. Porque en una gran cantidad de asuntos, quien estuvo antes, invirtió horas en el tema. En un proceso de transición con confianza, ese tiempo se ahorra (gana). Esto no implica confiar ciegamente. Cualquier funcionario que lee un informe de sustento o que conversa quince minutos con su predecesor o responsable, sabe si esa persona sabe de lo que habla. Lo importante es no partir de una desconfianza destructiva. Porque muchas veces el que estuvo antes ya revisó el tema y puede informar rápidamente de las consideraciones que lo llevaron a opinar como lo hizo. Sobre ese trabajo se puede pensar en continuar la construcción. No presumamos que quien nos antecedió fue un incompetente.

2. “¿Cuál es el 1, 2 ,3?”

A veces a los funcionarios públicos nos piden resolver un tema puntual. Y muchas veces los gestores enfrentamos varios retos en simultáneo. Y por eficiencia, procuramos resolver nuestros casos con velocidad. No obstante, esta eficiencia es aparente. Porque cuando resolvemos el trabajo específico no apreciamos que este conlleva consecuencias mayores o es parte de un proceso más grande.

Entonces, cuándo resolvemos un tema debemos preguntarnos cuál es el proceso completo y cuáles son los pasos de ese proceso. No se trata de concebir sólo el orden, sino vislumbrar si nos enfrentamos a un aspecto simple o a uno complejo, donde no se puede tratar la parte como el todo. Entonces, hay que tener claro el 1, 2 y 3 del proceso. Determinar cuáles son los siguientes pasos y cómo lo que hacemos afecta y debe involucrar a más áreas, más procesos, otras instituciones. Aquí se incluye presupuesto, administración, legal, inversión. De nada sirve cumplir con una parte y no vislumbrar que el paso final será inviable. Perdemos tiempo todos. Procuremos visualizar el todo para disgregarlo en sus partes y seguir un proceso completo y ordenado. Definamos siempre nuestro 1, 2 y 3.

3. “No me saquen conejos”

A veces uno encuentra un nuevo ángulo a un tema que estuvo analizando por un largo tiempo. A veces uno se da cuenta que ha omitido en el análisis un aspecto fundamental. A veces uno simplemente se equivoca. Todo eso es normal. Todos enfrentamos esos momentos. En la gestión pública esto parece más grave por las circunstancias de la función.

Cuando uno enfrenta esas específicas circunstancias debe tener claro que no hay peor cosa que continuar con el error y no levantar el problema. La experiencia dice que -casi- todo problema tiene una solución. Entonces, debemos ser honestos con nuestros líderes y no sorprenderlos con información que hemos descubierto y que a último minuto queremos levantar. Esto siempre será más oneroso para la administración y especialmente, en nuestra relación con nuestros líderes. Entonces, no saquemos conejos del sombrero. La magia no aplica en la función pública.

4. “¿Dónde dice?”

Toda decisión de política pública debe sustentarse en un análisis que incluya la determinación de la línea de base, el análisis de la base legal, el detalle preciso de la intervención, la decisión del uso de recursos humanos, recursos presupuestales y otros aspectos de gestión. Siempre las decisiones que tomemos deben sustentarse en todos estos aspectos fundamentales.

En ese sentido, cuando argumentemos, es esencial que expongamos a nuestros líderes la base que sustenta lo que afirmamos. No se trata de pareceres, se trata de evidencia y sustento. Debemos argumentar con base y debemos estar preparados para esa sustentación. Es cierta la máxima: “Si no lo puedes explicar de forma sencilla, es que no lo has entendido bien”. Entonces, cuando alguien presente un caso y no lo pueda precisar, regrésenlo.

Pero no es sólo eso. Si bien el sustento debe contener todo aspecto técnico, no debe exceptuar el análisis de sentido común y sensibilidad política. Hay que considerar el momento político y la adecuación del proceso de comunicación. Comunicar no es marketing, es informar y preparar el escenario. Eso sí, no hay comunicación que reemplace a la buena política pública. No hay forma sin sustancia. Por eso preguntémonos siempre, ¿dónde dice?

5. “¿Cómo lo hicieron antes? ¿Cómo lo hacemos ahora?”

Cuando uno enfrenta el reto de la gestión pública afronta realidades complejas, situaciones muchas veces ad hoc. Sin embargo, no es verdad que todo sea nuevo. E incluso, cuando algo es nuevo, es siempre adaptable a la lógica de la experiencia anterior. Porque muchas veces los problemas que enfrentamos guardan una estructura similar que puede revolverse mirando la historia, reciente y remota.

Entonces, uno debe preguntarse por el precedente. Analizar si tiene sentido, si omite algo, si puede ser mejorado. El precedente te brinda una tranquilidad de partida de no alejarte del estándar y además te permite la eficiencia en los tiempos de resolución. Esto, sin embargo, no significa que no podamos implementar mejoras en la respuesta a nuestros casos o a los procesos que enfrentamos. Hay que preguntarnos qué se hacía antes para ver cómo podemos mejorar hoy.  Hay que reconocer que hay un punto de partida. Tomarnos un tiempo para preguntarnos qué y por qué se hizo algo es una buena inversión.

6. “¿Cómo lo hace el MEF?”

Esta era una clásica. Todo funcionario público que residió en el jirón Lampa sabe que el MEF deja escuela. Conoce que en el MEF antes de implementar una medida se debe analizar y sustentar. Sólo así tiene esperanza de llegar al piso 4. Entonces, cuando a los que hemos pasado por esa casa nos toca residir en otra, al procesar un caso o implementar una iniciativa, nos preguntamos: ¿Cómo lo hace el MEF? Era nuestro benchmark. De ahí partíamos para igualar o mejorar la experiencia.

Y tener un benchmark era útil además porque muchas veces los procesos ya estaban implementados y podían imitarse. Era un buen benchmark. Para nosotros el mejor. Sin embargo, luego nos dimos cuenta de que teníamos la camiseta muy puesta porque que obviábamos otras experiencias relevantes. Incluso, no aplicábamos las más evidentes e importantes.

Entonces, decidimos que cuando debíamos entender procesos de control, teníamos que mirar a la Contraloría. Si eran temas o procesos legales, al MINJUS. Muchas veces sus experiencias no eran las más desarrolladas, pero vimos que había otra ventaja. Si la Contraloría, que es rectora, sigue un procedimiento, entonces cualquiera que la imitara en su actuación (razonable), podría usar su caso como defensa si alguna OCI pretendiera propasarse en una acción de control. Y esta lógica aplica para todo rector. Se espera que todo rector actúe de manera consecuente y con los más altos estándares, por tanto, evalúa y sigue sus pasos.

7. “Yo no resuelvo en el pasillo”

Diez de la noche y pico. El día se acaba. Sin embargo, se te quedó un expediente. Dos de la tarde, hora de almuerzo. Sabes que con hambre el jefe resuelve más rápido. Cinco de la tarde, al jefe lo llaman de Palacio. Tiene que salir volando. Es el momento ideal para ese caso que quieres resolver, pero que no quieres profundizar. ¡No! ¡Nunca!

Cualquier caso relevante debe resolverse con completa atención. Si algo es importante, debe presentarse en el momento y lugar preciso. Es lo correcto. Por el trabajo y por tu jefe. Nunca sorprendas a tu líder. No pidas celeridad o pensamiento profundo en situaciones incompatibles. No es justo para tu jefe y cualquier ventaja que puedas obtener se perderá cuando el problema surja. Porque con esa actitud los problemas no desaparecen, se esconden. Y si eres un funcionario público de carrera, no surgirá ahí, pero surgirá mientras te encuentres en tu próxima experiencia en el Estado. Y en el Estado, todos dan vuelta.

8. “Si nos piden papas, no demos camotes (o si nos piden papas, pero debemos entregar camotes)”

En su trabajo diario el funcionario público recibe consultas que debe procesar con celeridad. Cuando las consultas son precisas, se requieren respuestas igual de precisas. Es decir, si te preguntan por papas, respondes por papas.

Es cierto que muchas veces las respuestas son sensibles o muchas veces uno no tiene respuestas en el momento. Entonces, surge la tentación de responder por la tangente o para ganar tiempo. Es decir, nos preguntan por papas y respondemos con camotes. Una pérdida de tiempo completa y un gasto ineficiente de los tributos de los contribuyentes.

Siempre es importante ser claros, siempre es importante usar la misma base. Y si nos piden papas, pero deberían preguntarnos por camotes, entonces levantemos el teléfono y precisémoslo con el usuario. Porque es peor resolver un caso con una respuesta correcta dentro de un enfoque incorrecto. Perdemos tiempo todos, pierde una solución valiosa el ciudadano. Entonces, cuando nos pregunten por papas, respondamos por papas y si nos damos cuenta de que el problema trata de camotes, pidamos que nos pregunten por camotes.

9. “Rápido no es bueno si no es completo”

En la vorágine de la gestión pública todo parece urgente y todo parece importante. A veces resulta casi imposible distinguir. Los expedientes se acumulan, las reuniones abundan, los resultados se exigen. Sin embargo, es esencial tomarnos tiempo y organizarnos para establecer prioridades y atender pedidos de manera integral.

No podemos correr por correr. Lo rápido cuesta caro si no es suficiente. De nada sirve una respuesta veloz si el producto no es completo o es equivocado. Lo rápido sin precisión, no sirve y cuesta. Le cuesta al contribuyente y le cuesta a la gestión. Seamos rápidos, pero busquemos precisión y cabalidad. La rapidez no implica inmediatez. Es eficacia, no eficiencia. Es decir, es usar los recursos de la manera más eficiente.

10. “Lealtad”

Recuerdo que recién iniciado el gobierno enfrenté algunas situaciones incómodas. De esos conflictos absurdos cuando un funcionario sobrevive una gestión. Lo importante en este caso fue que mi jefa confió y lo hizo porque me conocía. Y luego quien fuera el jefe de todos, confío en ella. Fue una cadena simple de valor que hasta el día de hoy recuerdo y aprecio mucho. Fue un gesto que demostró lealtad y generó lealtad. Fue la base de un equipo que siempre resistió y procuró dar la milla extra. Porque cuando defiendes y sostienes lo justo, la progresión que se genera no es aritmética, sino geométrica. Y no hay base más sólida que una gestión que se sustenta en la confianza en el equipo. Todos sabemos con quién trabajamos. Con esa confianza uno debe construir. Y entonces, si trabajas con gente honesta, esa confianza nunca implicará ir más allá de lo correcto. Por esos cuando enfrentes un reto, tu equipo siempre será clave.

Estos son diez aprendizajes que valoro. Creo que pueden ser útiles a todos, especialmente en estos tiempos difíciles donde los ciudadanos, con razón, esperan más de nosotros. Son experiencias que recogí y aprecio porque me ayudaron en mi función. Es un honor y privilegio servir al país. En gestión pública el norte está claro y siempre implicó procurar el mayor bienestar para los ciudadanos, en especial, para los que más lo necesitan.